对企业而言，一线员工既是产品的直接制造者，也是企业决策的最终执行者，因此，一支稳定、高效的一线员工队伍是企业发展壮大的根本保证。根据过往工作经验，以及对众多生产企业的走访、调研，现对稳定一线员工队伍提出以下四点建议：

一线员工的合理化建议汇总（关于稳定一线员工队伍的建议）

一、分类管理，建立员工发展档案。

通过谈话、心理分析调查表、技能培训考核、户外拓展活动等形式对每个员工的性格、潜力、职业方向进行评估和分析，将性格较外向的、有主动求变思想的以及对现岗位明显不满的及时进行干预，对于可塑造的应调往其他诸如销售、管理等岗位，对于不服从管理、心生抵触、扰乱人心的必须坚决清除。

二、科学激励，满足不同需求层次。

在激励政策上，建议一定要坚守3个重点：一是激励政策要细致、具体，精确到每一项工作程序的数字化指标，切忌出现“能力强的提拔重用”、“领导认可的升职加薪”。。。这样的既无法真实衡量一个员工素质，还容易滋生跑关系送礼等败坏公司风气的用语。二是根据需求层次理论，来制定一系列既具有吸引力还能通过自身努力达到的目标奖励，千万不要把激励定的明显超出“人所能及”的范畴，这样反而严重损害士气和信心。三是制度的设定要在尊重人格的基础上，培养员工主人翁意识，让他们感受到作为一个人的尊严，而不只是老板赚钱的工具，或者某个管理者上位的垫脚石。

三、公平公正，树立制度管理威信。

姑息养奸是对公司内部体制及文化的一大杀手，久而久之，公司管理层将无法获得真正的威信，只能硬性使用权力进行强压，一线员工则心灰意冷，人心思变，毫无归属感和安全感，最终言路不通、令出不行、员工外逃。因此，负责公司监督考核的部门必须赏罚分明，不可拖泥带水，对人对事一视同仁，不做亲疏之分、职位之分、级别之分；设立匿名投诉举报箱或者网络邮箱，专门对监督考核部门进行更高标准的监管，同时对举报人、投诉人的信息严格保密，如果泄密就必须追究相关人员责任，绝对不要用“法不责众”来搪塞，坚决把错误制止在第一次，从源头上铲除侥幸和钻空子的可能。另一方面，要在公司内部反复宣传、教育，要让每一个人都认识到：制度的制定和执行根本目的是为了减少和避免人为差错的产生，而不是对人的不信任。所以，在制度管理上，必须摒除“人治”、“人情”这样的不符合科学操作程序的做法（对人的重视和关爱已经体现在激励制度中了，所以不存在所谓没有人情味一说，那都是犯错误的人在给自己开脱而已），尤其是要杜绝超出标准程序的随意性决策。

四、改革人事，从领导提拔过渡为个人申请。

一线员工不稳定主要体现在两个方面：一是个人追求更高的工资、更好的发展机会以及家庭生活等原因造成的个别离职；二是一线员工抱团出走、跟风出走等集体“投敌”的情况。第一种情况，每个公司都会有，也都不可能彻底避免，而且这些个人行为也不会影响到公司整体的运转。第二种情况就不同了，究其原因，就是有人在员工队伍中利用职权培植私人势力，大搞权术，拉帮结派，蛊惑人心，为了个人的私利，阳奉阴违，对抗公司，甚至出卖商业机密，“投敌”获利。这些，就是因为某些基层管理者或中层管理者手中掌握的人事推荐权，跟他“一条心”的就在领导面前多推荐，对那些没有进入他这个“小圈子”的，就弃之不顾，久而久之，这些人对员工的掌控和影响就会远远超过公司高管甚至公司所有者，以至于诸侯做大、尾大不掉。对此，建议：一线人员的升职加薪事宜不再以某些人的推荐为主，而是逐步过渡为首先由该岗位上的实际工作人员根据自己的综合情况来自行向公司提出升职加薪的申请，然后由公司内部组成联合考核评估组对其进行全方面的考察评估（对于同样的岗位或职位，各个评估项目都要设立统一、明确的可衡量的指标，对于美德、作风、品德这样看不见摸不着的东西不要出现在评估中，即便是必须考察这些方面，也应该由考核评估组来负责举证），最后依据评估得分来确定该员工是否可以升职加薪或者提拔重用。通过这种方式，基层管理员和中层管理者只对分管的工作绩效负责，无法利用职权笼络人心，可以最大限度削弱一线员工队伍中非正式组织的影响力，大大压缩“又跑又送，提拔重用”、 培植党羽、党同伐异等危害行为的生存空间，显著提升公司高层对一线的了解和掌控力度，从而大幅度减少“一人离职，多人跟随”的情况。

以上是我个人对稳定一线员工的一些认识，其中还有不少认识不到位的地方，诚请指出，我将虚心接受并努力提高，谢谢！