与独自开展业务的理财顾问相比，成为高绩效团队中的一员是一个更佳的选择，但加入一个运行低效的团队却会适得其反。一个团队成功与否在于是否拥有合适的成员。从很多方面来看，这就像一桩婚姻，婚姻制度经受住了时间的考验，很少有人会质疑一桩美满婚姻的好处。然而，一桩美满婚姻的关键在于你与谁结婚，与错的人结婚比不结婚更糟糕。

创业团队的类型有哪些（详解5种常见团队类型之间的差异）

一旦确定了人选，你就需要决定合适的团队结构。这个结构将会促进高绩效团队的组建。当我回想自己组建团队的经历时，最重要的因素是未来团队合伙人的性格和价值观。我相信他、认可他的价值观；我们的理想是一致的，我欣赏他、尊重他。无论我把组建团队的其他要素描述得多详尽，如果没有合适的团队成员，其他优势都毫无作用。

了解团队结构的差异

拥有了合适的成员，通常情况下，任何结构类型的团队都可以有效运行。垂直型团队结构简单，允许理财顾问控制和带领团队的方向。水平型团队可以创造强大的协同效应，但也可能会产生领导力问题。联盟型团队容易组建，允许团队成员独立，但必须妥善处理与共享资源相关的问题。全能型团队可以提供全面的解决方案，虽然结构更为复杂，但总体而言，其提供的产品和服务是最全面的。

垂直型团队

垂直型团队是围绕某个理财顾问构建的。通常情况下，这位理财顾问已是一位成功人士，他希望组建一个支持他的团队，让他更好地发挥优势，而他也可以将其他的任务分配给其他成员。垂直型团队最大的好处之一是理财顾问可以持有大部分的股权（通常是80%～100%）。然而，比起其他类型的团队，垂直型团队不能有效地获取团队成员“头脑风暴”的优势；此外，在接班人计划与专业化程度方面也存在一定的局限性。

我的朋友泰勒·格洛弗（Taylor Glover）成功运营的垂直型团队是最好的范例之一。泰勒在业务发展方面有着惊人的天赋，总是能与最优质的客户建立深厚而牢固的关系。意识到自己的才能后，他认为应组建一个团队协助自己，以便使自己的能力发挥到极致。虽然他已有一个很不错的客户助理，但他觉得远远不够。他需要一个能帮他管理业务的团队成员，于是他找到了阿特。泰勒负责监督团队，阿特负责处理团队的日常事务。阿特并不是个像泰勒那样成功的企业家，与优质客户也没有过深的交情，但他的组织能力很强，善于人际交往和沟通交流，也具备经营企业的经验，于是便承接了管理团队的工作。他优化了服务模式，管理团队的其他成员，确保投资策略和服务模式的实施，并担任泰勒许多客户的客户经理。

几年后，泰勒又聘请了另一名客户经理奥斯汀，阿特继续根据需要管理和为团队增添客户助理与行政助理。在泰勒和阿特合作的15年间，他们的业务增长了3倍，达到1 400万美元，泰勒当时是美林证券业绩最好的理财顾问。泰勒虽然持有100％的股权，但他付给阿特的薪酬非常可观。泰勒退休后，阿特成为团队最大的股权合伙人，带领团队取得了更大的成功。

垂直型团队可能包括以下角色：

·合伙人。持有大部分股权。

·理财规划师或投资助理。负责团队最优质客户的理财规划。

·金融分析师。负责投资流程与投资策略。

·客户经理。负责服务指定的、资产规模较小的客户。

·团队主管。负责团队管理，由客户经理或初级合伙人兼任。

·行政主管。处理团队管理和运营的相关事宜，为客户提供行政支持。

●垂直型结构的优缺点

优点：

·结构简单，易于管理。

·不易产生冲突与误解。

·领导层清晰。

·薪酬方面的问题较少。

缺点：

·缺乏头脑风暴和分享交流的机会。

·接班人计划方面存在挑战。

·专业化程度有限。

·如果合伙人不再合作，可能会流失客户。

水平型团队

这种结构最适合价值取向上倾向于协作、反馈、集思广益和共同决策的理财顾问。我相信“人多力量大”，我也相信团队的一大优势是有分享观点、获得反馈、共同决策和共同承担的机会——这些机会都是由忠诚和平等的团队伙伴共同提供的。团队伙伴们拥有不同的技能、专业背景和经验，可以优势互补，增强团队的实力。

虽然不是所有的水平型团队都将股权进行等额拆分，但任一合伙人不应持有压倒性的股权。每个合伙人的价值可能不仅体现在业绩上，在投资组合管理，或者其他方面承担的职责也同样有价值。重要的是，只有当团队中的每个成员都能为团队带来巨大的价值，发挥高绩效团队该有的核心协同作用时，水平型团队才能实现真正意义上的经济效益。在最优秀的水平型团队中，比起股权，团队成员更在意对团队的贡献。试想一下，一个持有50%股权的成员，却可为团队做出60%以上的贡献，这种贡献对于团队的良好运营以及每个合伙人在经济上的成功都是至关重要的，否则他们更适合在垂直型团队中工作。

领导水平型团队最成功的范例之一是罗斯与马特。罗斯开创了一项业务，并将其发展到收入近百万美元的水平，他聪明、勤奋、善于人际交往。马特则是一名资历相对较浅的顾问，他与罗斯在一个办公室共事，两人在日常生活中分享观点，开展一些非正式的合作。罗斯觉得马特“聪明绝顶”，并且欣赏他取得了CFA的资质。罗斯认为他需要改善投资组合管理方面的策略，他相信马特的投资管理技巧与经验可以帮助自己提高业务水平，虽然马特当时也经营着规模较小的业务，但他们依然正式组建了团队。起初马特只持有小部分股权，但几年后罗斯慷慨地增加了马特的股权比例。如今他们差不多五五分成，经营着收入500万美元的业务。

罗斯继续担任前50名优质客户的主客户经理，监督团队的商务拓展活动。马特负责制定和监督团队的投资策略，管理核心投资模型。他们的团队认为，他们对客户最大的价值之一就是让马特担任投资组合经理。他管理的投资组合一直跑赢指数，为客户提供了丰厚的长期回报。客户可以直接咨询马特，团队认为这样做可以为他们带来巨大的竞争优势。

水平型团队的合伙人类型可能包括：

·投资策略师。

·善于业务拓展的专业人士。

·善于全面规划的专业人士。

·投资组合管理方面的专业人士。

·资产管理方面的专业人士。

·代际规划专家。

·善于提供个性化服务的专业人士。

·退休金计划方面的专业人士。

·公司治理方面的专家。

·退休收入方面的专家。

水平型团队非合伙人的角色可能包括：

·投资助理。负责理财规划、服务客户或团队管理。

·客户经理。负责资产规模较小的客户。

·行政主管。为排名前50的客户提供行政支持。

·客户助理。协助负责服务资产规模较小的客户。

·运营助理。根据团队需求，处理管理和运营相关的事宜。

●水平型结构的优缺点

优点：

·分享观点，共同决策。

·接班人计划。

·专业化程度高，可以提供更丰富的产品。

·增强团队实力。

·合伙人退出时，也能更好地留存客户。

缺点：

·做出比持有股权更多的贡献。

·在股权分配方面可能存在分歧。

·如果有性格方面的冲突，可能会比较容易产生误解。

·团队需要更多的时间沟通交流与做出决策。

·合伙人自主权相对较低。

联盟型团队

联盟型团队是由两个或两个以上经营自己业务的理财顾问，因市场营销和/或产品专业化的目的而开展合作的团队。联盟型团队共享行政资源，如助理、分析师、规划师等。它们并不合并资产，各自都会保留一定数量的理财顾问，客户可以根据项目的具体情况进行共享。

联盟型团队具备垂直型或水平型团队的优势和劣势（取决于它们的结构），除此之外，它们还必须努力避免因共享资源而引起的问题。如果共享资源能够支撑每个理财顾问的工作量，那么进行资源共享一定可以节约成本。团队需要就共享资源进行有效的沟通，如果理财顾问共享资源，还要达成明确的协议。

罗斯和皮特组成了典型的联盟型团队，他们的优势在于可以成功地为客户提供全权委托资产管理方案。皮特的团队在获取富裕的新客户方面已经炉火纯青，但是他们的投资流程有待优化。与罗斯合作，组建新的联盟型团队，使他们都能各展所长。皮特聘请了罗斯的团队为其客户提供资产管理。如果皮特认为罗斯的资产管理方案有助于他挖掘到高净值潜在客户，他们就会共同与潜在客户会面。在获取了这些新客户后，他们便将业务进行划分，皮特担任客户经理，罗斯担任资产管理人。

●联盟型结构的优缺点

优点：

·非正式的合作伙伴尝试合作，为建立稳定的团队奠定基础。

·根据具体情况提供不同级别的专业服务。

缺点：

·两个团队都不会完全致力于另一个团队的成功。

·无接班人计划。

全能型团队

全能型团队融合了垂直型团队与水平型团队的特征，根据相关专业人士的经验水平与创收水平，要么选择倾向于垂直型结构，要么选择倾向于水平型结构。在这样的环境中感到如鱼得水的人少之又少，如果你想要的是某领域的资深专家，无论他未来将担任团队内部的合伙人还是团队外部的合作伙伴，难度系数都会更大。尽管如此，全能型团队的结构却越来越受欢迎。客户可以体验满足其所有金融服务需求的综合解决方案，而这种结构又能使每个团队成员术业有专攻，专注于自己的优势与专长。例如，高级理财顾问可以增加1名初级合伙人，而他是在财务规划或房地产规划方面非常专业的人。

迈克和布鲁斯开展的合作就是一个很好的全能型团队范例。迈克的财富管理业务非常成功，主要为客户提供基于目标的理财规划。然而，随着他的客户越来越富裕，他需要为客户提供更加完善的代际和风险管理方案。因此，迈克聘请了布鲁斯，他在保险和风险管理方面拥有丰富的经验。

全能型团队的内部合伙人包括：

·理财规划师。

·投资专家。

·保险专家。

·信托专家。

团队外部的合作伙伴包括：

·律师。

·注册会计师/会计师。

·私人银行家。

·商业银行家。

·房屋贷款专家。

其他非合伙人的角色包括：

·投资助理。负责协助理财规划、服务客户或团队管理。

·客户经理。负责资产规模较小的客户。

·行政主管。为排名前50的客户提供行政支持。

·客户助理。协助负责服务资产规模较小的客户。

·运营助理。根据团队需求，处理管理和运营相关的事宜。

●全能型结构的优缺点

优点：

·为客户提供全面的解决方案

·该模式专业性强，每个人都可以尽情发挥自己的专长

·客户将团队视为全能的服务商

·提供全面的解决方案，可增加客户黏性

缺点：

·团队可能比较难以管理

·寻找适合每一个职位的人可能会充满挑战

·这种模式需要进一步协调分工、沟通与领导方式

尝试情境型团队

在正式决定加入情境型团队（situational team）前，情境型团队的潜在成员需要共同工作一段时间。

在情境型团队中，每个理财顾问会试着了解彼此，评估彼此的职业价值观，确定是否不用承诺建立全面的合作伙伴关系，他们也能欣赏和信任对方。试想一下，这就像在做出结婚的承诺前，尝试约会或同居一样。

情境型团队通常是在理财顾问引进新客户时慢慢建立起来的，但它也可能由理财顾问出于各种原因共享客户而开始组建。当一名理财顾问为潜在客户聘请另一名理财顾问，而这名理财顾问又拥有潜在客户所需的专业知识，经验更加丰富，可以将这名潜在客户转化为客户时，情境型团队也可能因此而组建。每个理财顾问都有机会在一起工作，在工作中观察对方，并评估组建团队的长期机会。

对于高级顾问来说，情境型团队是一种理想的组建方式，可以在不用做出重大承诺的情况下为团队增加初级合作伙伴。在这样的团队中，高级顾问愿意一起召开联席会议，帮助初级合伙人在拆分业务的同时也完成交易。这是一种双赢的方式，新顾问可以学习高级顾问的经验和专业知识，而高级顾问也有机会紧紧把握住初级顾问引进的客户。

另一种组建情境型团队的情形是，当一名高级合伙人认为某些客户的资产规模不再符合其团队最小账户规模的标准，他便会将业务与某个初级理财顾问进行拆分，将这些客户分配给初级理财顾问。这也是另一种双赢的方式，一方面高级顾问可以将资产规模较小的客户分配给他信任的其他理财顾问；另一方面，接受客户的理财顾问也不用亲自去挖掘客户了。

家族型团队

将家族成员带入团队已成为一种普遍做法。对于任何企业来说，这样做的道理都是一样的：让信任的家族成员成为企业的一部分，最终接管企业。这种结构的团队存在的问题包括：明显的偏袒，角色与责任不明确，跨越私人与职业关系之间的界限。其他团队成员可能会对某个家族成员拥有快速通道、获得与之不相称的股权份额感到不满。这一问题的最佳解决方式是，担任高级别职位的亲属向即将加入团队的家族成员明确表示，他们必须通过努力工作、引进新业务，证明他们能顺利地与现有客户和其他成员开展合作，从而获得股权合伙人的角色。简言之，家族成员需要成为优秀的团队成员才能在团队中赢得一席之地。

尽管如此，家族型团队（family team）的好处可能远远不止安排接班人这一项，它的好处还包括以下几方面：

·与亲人共事的乐趣。

·信任的人带来的全新与独特的视角。

·年轻一代带来的技术与技能。

·增添专业资质，如CFP（国际金融理财师）、CIMA（特许管理会计师）或CFA的机会。

·能与需要代际规划的客户建立联系，并有效沟通。

·提高团队专业知识水平的机会。

年长的亲属对家族成员能为团队带来贡献保持开放的态度是十分重要的。通常情况下，父母很难把孩子看作专业人士。然而，让其他团队成员看到这种专业上的尊重是必不可少的——它能让即将加入团队的家族成员对成为团队中重要的一员充满信心。新来的家族成员需要从一开始就被赋予明确的角色和责任。例如，他需要负责业务发展，担任小客户的客户经理，或负责财务规划部门的业务。为即将任职的家族成员指定角色和分配职责，可以让他们充分地展示自己的实力、责任心以及对团队的贡献。

在私人关系和职业关系之间设定界限也是一种很好的做法。通常，家族型团队只在下班后才能进行私人谈话，在工作中也不会把父母或亲戚称为妈妈、爸爸、叔叔等。

加入或合并现有团队

邀请独立的从业人员或其他团队与自己的团队进行合并，也是组建团队的常见做法。进行合并的原因有很多，但据我所知，我的潜在团队成员通常都会面临一个问题——如何让各方都能在经济上获益。

最常见的薪酬方案是，每个团队成员（或独立的从业人员）根据他们在合并后的团队中持有的份额来确定他们当前的股权分配。例如，一个规模较大的团队邀请乔加入他们，乔经营着收入为100万美元的业务，而邀请乔的团队经营着收入为200万美元的业务，那么合并后的总收入是300万美元，乔的份额在总份额中占33%，而剩下的份额将作为团队其他合伙人领取报酬的基础。

尽管如此，一旦成立新的团队，份额也会随之改变。如果乔比其他团队成员年轻，团队成员又把他视作团队未来的接班人之一，那他以后将肩负更多团队发展的责任。最后，他将负责合并的团队50%的增长任务。在此示例中，如果团队的收入从300万美元增长到400万美元，乔的份额将是根据之前300万美元的33%，加上增长的100万美元的50%（一共150万美元）。如果业务持续增长，他的份额将接近40%。

这种股权分配的方式激励乔加入团队，并参与到促进整个团队业务增长的活动中。而团队的其他合伙人也会受益，虽然他们的份额相对较少，但比起自己独立经营业务，他们的总收入增长得更快（因为乔的投入促进了业务的增长）。此外，他们也将从接班人计划中获益。

这只是合并团队股权分配的一个案例，它反映了一个发展到瓶颈，因此需要接班人计划的资深团队，采取增长性（添加合伙人）策略的重要性。

接班人计划

组建一个新团队时，也需要建立一个新的接班人计划。接班人计划是在假设团队取得成功的情况下，为确保团队能够持续运行而制定的有序的战略。它不同于合作协议和解散程序（我们将在下一节讨论）。

本书第3章将介绍团队的后勤工作，并将详细介绍全面的接班人计划的制订流程。接班人计划的细节并不一定要在团队组建的阶段就制定；组建阶段只需要确定接班人计划是什么，谁将是接班人计划的一部分。在某些情况下，组建团队的目的只是为了实施有序的接班人计划：它是新的理财顾问合伙人加入团队，或是合并现有团队的重要原因。对于初级合伙人来说，知道他们将在接班人计划中扮演什么角色非常重要，这既是他们加入团队的动力，也激励他们承诺为团队做出长期的贡献。

合伙协议与解散程序

进入新团队后，每名理财顾问都应该抱有乐观的态度，并努力保证新组建的团队能成功运营。婚姻依然是一个很好的类比——哪一对新婚夫妇不相信他们的婚姻会持续一生？然而，与婚姻一样，世事难料。通常情况下，团队会尽量解决分歧、冲突和挑战，但有时依然无法成功解决。每位理财顾问合伙人的价值观越一致，团队内破坏交易的问题就越不可能发生。在组建团队的评估阶段，确保这一点尤为重要。

理财顾问加入新团队应该抱最好的心态、做最坏的打算。无论面临什么样的情况，合伙协议，包括解散程序都应该在组建团队前确立，所有的合伙人都必须签字，而且每年都必须进行审查。合伙协议必须包括如果无法解决问题或团队运营未达到预期，团队决定解散时的应对策略。这些策略可能包括客户分配、团队成员跟随哪个合伙人、是否有共同服务的客户等。大多数公司都有标准的合伙协议，它可以让公司在经历该过程时更加轻松。

从零开始组建高绩效团队

从独立的从业者到组建新的团队，影响深远，需要承担重大的义务，因此必须非常慎重。将团队最佳实践应用到新组建的团队，或许会极大地优化团队的运行。

以下是对应用到新建团队中的最佳实践的简短概述。后续各章将深入介绍这些最佳实践。新组建的团队的需求不同于已建立的团队，这里的内容将指导你了解团队组建阶段的关键要素。

·团队愿景。新组建的团队需要制定一个“团队愿景”，描述团队的长期目标、想要达到的高度、理想的客户类型、希望获得的声誉以及希望参与的理想业务。一旦建立了宏观的愿景，就需要制定一个3～5年的业务规划来支撑团队愿景。这个业务规划是建立团队成员梦想之屋的蓝图或建筑设计图。愿景和业务规划可以在正式组建新团队之前就制定，这样可以使潜在的团队成员有机会提前了解未来团队伙伴的价值观是否一致。它也让每个人有机会看到他人的付出，每名成员是如何为实现愿景和业务规划而做出贡献的。

·角色和职责。为了避免可能出现的团队角色重叠的情况，新组建的团队需要明确未来团队成员的角色和职责。我建议制作一个由现有合伙人、初级合伙人、专家（投资和规划方面）、客户经理、行政主管和助理组成的组织架构图，这个组织架构图也可以包括未来的团队成员。创建组织架构图应该在团队正式成立之前完成。

·招聘与绩效评估。如果没有一个与薪酬直接挂钩的绩效评估方案，那么团队角色和职责便毫无意义。我相信，每个角色的职责、所承担的责任都需要好好安排。建立一个良好的绩效评估和考核流程需要一定的时间，但这对于一个高效运行的团队至关重要。团队成立后，应该立即执行绩效评估和考核方案。合伙人需要为每个团队成员（包括他们自己）进行半年度的绩效评估。

·薪酬。根据团队成员的表现发放薪酬对于驱动团队成员好好工作、留住表现最好的成员、激励团队成员付出超出自己薪酬的努力十分关键。在组建团队的过程中，理财顾问合伙人需要一致同意薪酬的预算安排。这也是确保合伙人价值观一致的重要一环。这样做他们也会愿意投资于自己的业务，确保他们拥有忠诚、业绩良好和甘于奉献的员工。薪酬预算应该在团队组建前完成。合伙人承诺进行年度合伙人审查也十分重要，进行审查时，如果有必要，可以调整每个合伙人的股权分配。最高效的团队始终会对奖励贡献最大的合伙人持开放态度，否则，就不能激励业绩最好的人才留在团队中。初级合伙人做出的贡献突破了团队定下的最低标准，那么给他们分配更多的股权是留住他们的好方法。

·沟通。新组建的团队应该重视正式的团队沟通。保证团队沟通是一个核心的职业价值观。在组建团队前，需要跟团队的所有理财顾问合伙人分享这个价值观。

·流程。行业内最高效的团队都是严格遵循流程的。在团队的组建阶段，合伙人需要概述基本的流程，接下来需要评估每个合伙人为新团队带来的流程。接着，团队需要对这些流程的有效性进行阶段性的评估。我建议在团队组建前先对已有的流程进行评估，这样团队建立后就可以实施这些流程了。

·领导力。建立一个高效的团队，强大的团队领导力是必不可少的。随着团队的组建，应该确定谁是团队的领导者，并明确他的职责与薪酬（对团队领导者来说，最常见的薪酬是增加他的股权份额，以奖励他作为一名优秀的团队领导者所付出的时间和精力，增加的股权份额不用太多，但要足以让他觉得担任团队领导者是物有所值的）。在垂直型的团队结构中，团队领导者通常都不是高级合伙人。然而，一个强大的团队领导者并不一定无所不能，精通所有合伙人都拥有的技能。需要注意的是，资历不一定是挑选团队领导者最重要的考量因素，我见过许多年轻的团队成员比资历最深的合伙人更有资格成为团队领导者的情况。

●宣告团队成立

告知团队的客户新团队成立是宣告团队成立最好的方式之一。团队应该制作正式的公告，并通过电子邮件发给客户。理财顾问还应该一一打电话告知自己负责的最优质的客户，与他们分享动态，简单地告诉他们团队的优势，并介绍新的团队成员。

举办启动活动是另一种最佳方式，在活动中可邀请最优质的客户与新团队见面。